(Imagen: Acquire Nondakowit / Adobe Inventory)
Malcolm Harkins no parece un tipo violento. Pero es un apasionado, un rasgo que emergió completamente a la superficie en un reciente encuentro con un CISO durante un panel de discusión.
«El CISO dijo: 'Soy un asesor del negocio'. Quería saltar sobre la mesa y vencer al tipo «, contó Harkins en su presentación en el Cyber Strategy Retreat, un evento de desarrollo profesional para líderes de tecnología y gestión de riesgos en Boston este mes. «Llevé a este tipo a la tarea frente a un par de cientos de personas. Le dije: '¿Dónde diablos es tu responsabilidad? Como ejecutivo, eres un propietario. Tienes seguridad. Si el CEO toma la decisión, bueno, ¿por qué diablos te necesita? «
El incidente es un ejemplo de la mensajería en la que Harkins se centra en estos días, es decir, el liderazgo y específicamente cómo los líderes de seguridad pueden liderar e inspirar a los equipos a ser dueños de la misión de seguridad, creer en las metas establecidas para ellos e impulsar los objetivos comerciales. Es el centro de una charla que está dando en todo el país titulada «Creo, pertenezco, importo».
«Se trata de motivar a las personas que quieren la lucha», dice Harkins. «¿Cómo lo hacemos dentro de nuestros equipos de seguridad? ¿Cómo lo hacemos a pesar de que el CIO no le da el presupuesto que necesita? O el gerente general no se presenta a su reunión. Si la gente no quiere luchar, es nuestra culpa como líderes. El resultado será una continua manifestación de riesgo «.
Del centro de llamadas al líder de seguridad: comprender la 'misión'
Muchos conocen a Harkins como una luminaria bien establecida en seguridad. Fue el primer director de seguridad y privacidad en Intel, una compañía a la que se unió inmediatamente después de la escuela de posgrado como analista en 1992. Finalmente se convirtió en CISO en Cylance, que luego fue adquirida por Blackberry. Su movimiento más reciente es la puesta en marcha de seguridad Cymatic, donde es el jefe de seguridad y oficial de confianza.
Ganador de múltiples premios de la industria, Harkins también es colaborador habitual de publicaciones de la industria y ha escrito numerosos libros blancos y un libro titulado «Gestión de riesgos y seguridad de la información: proteger para habilitar».
Harkins tuvo su inicio profesional no en seguridad, sino en un centro de atención telefónica que trabajaba para Might Section Outlets en su departamento de crédito a fines de la década de 1980. Period, como lo explain, personas que llamaban para «lamentarse de sus facturas de crédito», y tuvo su primera prueba de liderazgo cuando se le pidió que administrara el centro mientras su propio supervisor estaba en la pausa para el almuerzo todos los días.
Malcolm Harkins
La verdadera prueba de su capacidad para liderar se produjo un fin de semana cuando estaba trabajando en el centro de llamadas y los funcionarios de May intentaron llevar al presidente de la compañía para una gira.
«Dije: 'Estás causando una distracción. Quieres un recorrido por este departamento, haz una cita'». El recorrido se interrumpió de inmediato y el grupo se quedó atónito.
En lugar de preocuparse por el incidente, la gerencia lo vio como una prueba de que él entendía la misión del centro de llamadas, y Harkins fue elevado a la gerencia él mismo. En su nueva función de dirigir el centro de llamadas, insistió en que todos los gerentes disponibles puedan ir al centro de llamadas cuando sea necesario y atender las llamadas.
«No se respetaba a los agentes del centro de atención telefónica a los que se les pagaba poco y gritaban», explica Harkins. «Hacer que un vicepresidente se siente y diga: '¿Cómo se hace esto?' cambió la cultura. Llevó ese centro de llamadas de peor a mejor en la industria crediticia «.
La receta para conseguir la aceptación de los empleados
El cambio de mentalidad entre los empleados que Harkins implementó por primera vez en el centro de atención telefónica de May well es lo que pretendía reproducir en cada lugar donde aterrizó a lo largo de su carrera. El conjunto de creencias que abraza, y que ahora defiende como líder, tiene poco que ver con la seguridad, específicamente, y está mucho más enfocado en la naturaleza humana y un sentido de misión y comunidad entre los trabajadores.
La tesis de Harkins sobre lo que hace felices a los empleados radica en tres principios:
- Yo creo: Confío en la misión de la organización, su gestión y mis compañeros.
- pertenezco: Las personas en la organización demuestran francamente que se preocupan por sus empleados.
- yo importo: El trabajo que hago y mi organización marcan la diferencia.
Es una receta que le ha servido bien en casi tres décadas de gestión.
«Aquellos que creen lo que yo creo, se inclinan mucho hacia donde yo voy. A los que no, puedo ignorarlos o involucrarlos», dice Harkins. «No puede creer en el mensaje si no sabe lo que cree el mensajero y si no tiene claro lo que cree».
Agregue a esto un sentimiento de pertenencia a la organización: una sensación de cuidado y conexión, dice Harkins, y luego integre formas para que los empleados comprendan por qué su trabajo es importante. Esta es la receta esencial para el éxito del equipo.
«Debe descubrir cómo crear una misión de seguridad con la misión de los negocios», agrega. «El estado excellent es cuando tienes todo esto. He manejado muchos equipos, y cada problema que he diagnosticado vuelve a este marco».
Y con un equipo de alto funcionamiento que hace clic y trabaja duro, el objetivo es darles un propósito y claridad, dice Harkins, para que realmente entiendan en lo que están trabajando cada día para que la seguridad sea un motor de negocios.
«Nuestro trabajo es proteger para habilitar», dice. «Si no lo hacemos, nos estamos interponiendo en el camino. Nos estamos interponiendo en el camino de la misión comercial».
Un enfoque para el trabajo y el hogar
La filosofía de liderazgo de Harkins es una que emplea en su vida personalized, dice. Durante su reciente presentación en Boston, mostró a la audiencia una foto de un libro que creó para su esposa, Kim, hace unos 10 años en su vigésimo aniversario de boda. Se tituló «Creo, pertenezco, importo», y en la inscripción closing del libro dice: «Creo en ti. Pertenezco contigo. Importo por tu culpa».
Como equipo, los Harkins criaron a sus hijos, compartiendo los desafíos de criar a su hijo medio que tiene el Síndrome de Asperger, un trastorno del espectro autista de alto funcionamiento, que a veces puso a prueba el estilo de liderazgo y las creencias de Harkins, dice.
Por ejemplo, durante su tiempo en Intel, Harkins estaba enseñando un taller de liderazgo basado en el libro «Model The Way», de Barry Posner y James M. Kouzes. Pero ponerlo en práctica en casa fue completamente diferente. Una noche, después de regresar de un viaje de negocios, notó que la habitación de su hijo estaba desorganizada y cubierta de juguetes, por lo que decidió «modelar el camino» hacia una habitación ordenada limpiando la habitación él mismo. Cuando su hijo llegó a casa de la escuela ese mismo día, vio su habitación y tuvo un colapso. Kim tardó horas en tranquilizarlo.
El hijo de Harkins luego le dijo que reaccionó de esa manera porque «no pudo encontrar nada». Esta fue una llamada de atención.
«Me di cuenta de que había modelado mi manera «, dice Harkins.» No había modelado su forma de hacer las cosas «.
Su hijo, dice, vio el orden como un mensaje de que no podía jugar con sus juguetes. Le dijo a su padre que le gustaban las cosas visibles y donde podía verlas y encontrarlas fácilmente. Hasta el día de hoy, incluso en sus 20 años, mantiene su habitación de esta manera, dice Harkins.
La lección hizo que Harkins considerara seguir adelante con la frecuencia con la que impuso su camino a los demás en lugar de tener en cuenta necesidades únicas, dice.
«No es que todo deba ser personalizado o atendido, eso no sería práctico», dice. «Pero donde podamos y donde debamos, debemos asegurarnos cuando modelemos la forma en que lo hacemos para ayudar a otros a lograr lo mejor».
Debido a que cada miembro del equipo es único, Harkins dice que entiende que los líderes llegarán a los fundamentos de «Creo, pertenezco, importo» de manera diferente. Pero, en última instancia, se trata de conectarse con un equipo y lograr que compren su visión de éxito.
«Si sus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y convertirse en más, usted es un líder», dice. «Nunca tuve un problema de talento. Había personas que me rogaban que trabajara toda la noche, 70 horas a la semana. La única forma en que sé cómo hacerlo es resolver esto y crear este tipo de cultura».
Joan Goodchild es una veterana periodista, editora y escritora que ha estado cubriendo la seguridad durante más de una década. Ha escrito para varias publicaciones y anteriormente se desempeñó como editora en jefe de CSO On-line. Ver biografía completa
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